李天馳 穿越“黑暗森林”的切線

南方人物週刊2018-07-05 02:22:10

李天馳   聯合創始人及CEO,畢業於山東大學軟件工程專業,隨後就讀於柏林工大、巴黎十一大、歐洲創新技術研究院。其創立於2015年10月的編程貓平台主要面向6-16歲青少年,學生可在平台上使用圖形化創作遊戲、軟件、動畫、故事等作品。今年5月獲得招銀國際領投的3億元新一輪融資。


“我們也經歷過很多很焦慮的時刻,很多難做的選擇。其實創業可以看作是一個螺旋形上升,一直嘗試接近終點的圓點,但每時每刻你接近的切線都不一樣”


本文首發於南方人物週刊第557期

全文約5749字,細讀大約需要15分鐘



6月中旬的這一週,雷雨是深圳天空的底色,透過南山區鋼構大廈26層辦公室東面的落地窗,深圳灣盡收眼底,圍繞深圳灣星羅棋佈的是極具深圳特色的鋼鐵森林,相比北京城,這個四十年前就處於改革開放前沿的城市似乎充斥着一種野性的生命力。


上午10點半,我等待着在城市另一端剛剛結束晨會、正驅車趕回的李天馳。在深圳這座創業之城,潮濕的空氣中都能聞到創業的味道。採訪之前,我試圖摸清這位年輕的90後廣東籍CEO和他一手創立的編程貓從中崛起的獨特之處。


如果你去翻看一兩年前的報道,也許最直觀的感受會是“張揚”,比如他曾調侃提到“孫悟空”時第一反應是《西遊記》而不是《龍珠》的記者跟他不是“一個年代”,也曾經在開會時只把同樣重視編程教育的“三巨頭”微軟、蘋果、谷歌視為競爭對手。


但“張揚”無法解釋任何事情。從去年5月至今的一年內,他創立的少兒編程教育平台編程貓已經密集完成了四次融資,雖然業界普遍認為少兒編程領域依然處於藍海階段,但在政策漸趨明朗、資本紛紛入局、巨頭爭相入場的背景下,這片少兒編程的藍海上演的無疑是場生死時速。


突然,眼前一個瘦瘦的身影晃過,中斷了我的對窗神遊。一身藍衣黑褲的李天馳在我對面坐下,他梳着一絲不苟的背頭,眼神炯炯但平易。 



在藍海中找機會


在創建編程貓之前,我做過兩個項目。第一個關於在線英語教育,那時大多數手機還用的是2G,網絡環境普遍較差;而且沒有完善的手機支付途徑,網絡匯款並不便利,基礎設施對於發展在線教育還很不成熟。


第二個是我在巴黎讀書期間做的服務留學生的項目,我們的團隊配置很多元,除了我和合夥人兩個中國人,還有哥斯達黎加人、哥倫比亞人、美國人、意大利人,不僅有國際化的團隊,對接的也是很高大上的資源。但我們內部太過遵循平均主義,影響了企業的後續發展。


之前的經歷給了我兩個體會,一是創業要看大環境是不是具備,二是高大上根本不重要,創業應該怎麼work(走得通)怎麼走。


到了2014年底,我們開始將視線投向編程領域,在我們看來2015年會是一個時間窗口。首先政策上有明顯的利好,從2017年開始,浙江作為高考改革試點省,已經將信息技術科目的成績納入高考。但實際上如果你關注的話,早在2013年的文件中,這一改革信號就已經寫得很明顯了。


當然,只有政策也不行,畢竟這不是我們國家第一次推廣編程教育,如果往前看,早在1984年,鄧小平在視察上海時就曾提出,“計算機的普及要從娃娃抓起。”那麼,為什麼一直做不起來?其實是跟基礎設施有關,而到了2015年,包括4G網絡、微信為代表的社交網絡和移動支付的崛起客觀上為普及提供了一個極為有利的大環境。


然而,這並不是一個新市場,許多線下培訓機構都設有少兒編程課程,我們要如何另起戰場呢?


2014年底,恰逢“雙創”浪潮,我和另一位聯合創始人輟掉國外的六個學位回國創業。那年有許多較為成熟的創業大賽,但我們最終選擇參加剛剛籌辦的“戰隊”。傅盛既做過360又做過獵豹,對國內和國際環境下如何做產品有很深刻的理解,我們藉此可以跟他學習。那年5月8日他帶領獵豹移動成功登陸紐交所掛牌上市,之後他想要謀求轉型,像雷軍一樣做一些投資佈局,就一定需要一些好的投資標的,而我們有自信能成為他陣營中的龍頭項目。後來的比賽過程也確實證明了我之前的判斷,當你處於藍海之中,做很多事情都會變得更加順理成章。


雖然傅盛給了我們很多啟發,比如小步快跑、快速迭代這樣的方法論,比如怎麼根據數據跟用户交流,怎麼把數據和用户反饋投射到產品決策上,但在那個時間點上,我們依然面臨着很多關鍵選擇,其中一個就是做線上還是做線下。


現在看來,這個決策似乎很容易,但在2015年,幾乎沒有任何一家在線教育做起來了,真正意義上大規模的在線教育爆發還要等到2016年下半年。在我們猶豫時,傅盛很堅定地跟我們説不用考慮線下,因為裂變只可能產生於互聯網,互聯網相信巨大的用户量一定能通過某種方式變現。


確定了線上,我們再度面臨選擇,是做工具還是做培訓,當時很多傳統機構其實做的是課外培訓,那我們則希望能做出一個有上億人使用的兒童編程語言,所以我們對標的競爭對手是Scratch(一款由麻省理工學院設計開發的少兒編程工具,旨在讓程序設計語言初學者不需先學習語言語法便能設計產品。最早發佈於2006年,最新版本發佈於2016年)。雖然現在圖形化的編程語言已經成為少兒編程教育行業的一個共識,但相比許多公司是用開源代碼去做,我們一開始就選擇了從底層去搭一個全新的編程語言。


因為這個決定,我們在早期執行上遇到了很多問題,團隊一開始只有我和合夥人兩個人,加上一個瑞典的架構師,但是在國內招聘的時候,就很不好招人。一方面,2015年處於風口的是O2O,你不在熱點上,很多優秀的人才很難往這個領域流動;另一方面,很多程序員不理解我們要把編程語言重造一遍,在他們看來,這件事就是在造輪子。許多人出來找工作是為了應用性去做,不願意花費很多精力把一個引擎性的工作從底層做起。那時候我們還在深圳的一個小區房裏辦公,可以説花費了很大的功夫在招人上。


早期,我們除了研發人員沒有市場團隊,我們派不了傳單,也不會派。既然我們在舊的戰場打不過他們,就只能開拓一個新的戰場,想新方法從不同的維度去差異化競爭。


2015年正值微信的增長紅利期,這再次驗證了我們在藍海找機會的做法,我們是行業裏率先嚐試通過微信傳播、利用微信營銷產生裂變效果的公司。最初,我們通過微信,一個付費用户的獲客成本只有幾十塊錢,要知道現在行業裏一般一個付費用户的獲客成本已經飆升至幾千。但當時我們並沒有意識到自己正處於這樣一個巨大的紅利期和窗口期,因為我們對比遊戲或者軟件行業個位數的獲客成本會覺得還是價格偏高,現在回頭來看就特別後悔當時對微信的投入力度還不夠大。



戰略是圓點,戰術是面向圓點變化的切線


從用户量上看,我們第一個里程碑應該是2015年底,編程貓突破了一萬個用户。最初的兩年內,我們幾乎是完全的免費教育,後來變成了九塊錢就可以去上課,再到後邊課程定價已經到了5000元、9000元。


不同的定價策略服務於不同的階段目標。在當時,作為一門編程語言,學起來還是有一定難度的,為了讓用户願意使用,我們需要通過低價以及C端或者B端的培訓等方式去觸達用户,比如跟公立學校合作就是一個高效的方式,可以幫助我們打通全覆蓋率。但到了一定的階段,你需要有收入,低客單價根本沒法做收入,想要支撐起商業形態必須實現高客單價。


如果看整個大環境,現在市場上在線教育的成功案例比如VIPKID,實際上是為在線教育打開了一個商業模式,這個很重要,因為商業模式的創新非常非常艱難,就是讓家長能接受他的孩子通過電腦來學習併為此而付費,這實際上對整個行業是一個巨大的推動。雖然在2016年上半年來看,家長們還是很難接受這種方式,但是近兩年,市場的接受程度已經很高了,我們也是前人栽樹,後人乘涼。


但是在線編程跟在線英語教育不同的一點在於,前者是增量市場,後者是存量市場。存量意味着政策推動作用開始減弱,所以存量市場一定是短跑項目的打法,要在短期內把所有資源累積在一個點上形成爆發力,迅速搶佔所有的市場份額。而在線編程教育則是屬於增量市場的長跑打法,因為目前市場還在逐漸接受,政策的利好也在慢慢釋放,可以預見接下來每年都會有持續的增長,這也是為什麼編程貓融了很多錢,但我們目前不會急於去打市場仗。


北大附小學生使用編程貓2D圖形化編程工具進行編程創作


編程貓成立三年來,我們一直相信兩件事:第一,編程會成為中小學的一個基礎學科;第二,遊戲化教育、項目式學習等新的教育方式一定會替代陳舊的教育方法。我們理解的新教育不再只是知識的傳授,知識在我們這個年代一點都不值錢,值錢的是你如何運用這些知識,所以我們需要採取項目式學習、遊戲化教育,希望改變之前這個行業主要是面向家長、討好家長、讓家長買單的現狀,轉而借用新的技術,讓孩子真正成為學習的中心。


雖然戰略上我們三年來並沒有太大的變化,但是具體戰術上我們做了很多調整。其實創業可以看作是一個螺旋形上升,一直嘗試接近終點的圓點,但每時每刻你接近的切線都不一樣。我們一直在摸索,比如在線教育怎麼去做,公立學校怎麼去做,怎麼跟硬件合作,跟培訓機構如何合作,等等。


舉個例子,在2016年的時候,我們面臨一個選擇,編程貓作為一個軟件工具,我們毫無疑問可以控制很多硬件,那我們到底是自己做硬件,還是與硬件商合作。最早,我們是嘗試自己去做,那時候我們做了兩百多台智能小車。當時我們在一個小區裏租了一個別墅辦公,為了將這些小車裝箱,當時給我們做飯的阿姨召集了整個小區的阿姨過來幫忙,大家一起花了三天的時間才完成。那之後我們才意識到做硬件是一個多麼深的坑,我們不能將精力耗費在非主營業務上,何況這件事情很難讓我們掙到錢。


跟公立學校的合作也同樣經歷了一個摸索過程,最開始我們是以完全免費的形式希望跟公立學校建立合作,那時候的想法很美好,給國家做貢獻,給下一代普及智慧。但是我們很快就發現完全沒辦法推進下去,活躍度特別低。因為公立學校主要涉及到三個方面——校長、老師、學生,這三方你都得顧及:學生很喜歡,老師不會教,就不會開這個課;老師想開課,還得取得校長的許可;校長許可開授,老師做了一段時間可能就會缺乏動力,他會想為什麼要做這件事,我能升職稱麼?這中間始終有各種問題,那你就需要有很多人去跟他們保持接觸,這中間肯定會產生相關的運營費用,那這些費用一定會有出口。


所以後來我們就發現,如果直接跟當地的一些渠道商去合作,可能效果會更好,因為在當地,他們會圍繞自己的利益去做相應的收費來支撐他的服務,而對於學校來説,其實學校也是有經費的。這樣一來,通過合作,學生和老師參與的深度更深、廣度也更廣了。


其實當創業公司還很小很小的時候,你其實是走在一片黑暗森林,就像《三體》裏提出的黑暗森林法則(劉慈欣在《三體II:黑暗森林》引入的法則):你碰到一個人,你不知道他會不會來毀滅你,他也不知道你會不會去毀滅他。這其實是創業的一個不安定期,你在一片黑暗裏摸索,你也不太想讓別人知道你在做什麼,你看誰都是敵人。


而到了2017年上半年,我們開始進入一個相對良好的發展狀態,基本清楚了未來的發展方向,以及在此基礎上每一個業務應該如何去做,這個確定了,能合作的和不能合作的就很明顯了。對於早期來説,更重要的是要踏出第一步,而選擇誰就需要考慮多方面,比如影響力、匹配程度、理念契合程度等等。



不犯錯就不會進化


選擇融資方也是同樣的道理。早期我們主要找了兩個人,一個是傅盛,一個是張泉靈(2015年從央視辭職,加入了由傅盛創立的紫牛基金擔任合夥人),傅盛幫助我們解決了產品從0到1的問題,張泉靈解決了我們的營銷和傳播力從0到1的問題。


在這之後,去年11月我們公佈了由高瓴資本領投的B輪1.2億的融資,高瓴資本的進入實際上幫我們解決了一線基金的問題,你會看到整體上編程教育受到關注是在高瓴入場之後,這是大家對於高瓴的信任,高瓴一直重點關注的就是科技對傳統行業的改造,而我們其實就是科技改變教育。


高瓴這輪之後的兩個月,我們再次公佈了新一輪來自清華系基金慕華教育的戰略融資,除了從戰略協同上的考慮,其實慕華是補齊了我們體制內的資源,包括清華以及教務部在線教育中心的資源也一起進來了。


那下一步呢,我們需要一些更強的背書,需要一個普通大眾接受度更高的品牌力的背書,比如一些“國家隊”的資源,所以5月31日我們又公佈了新一輪由招銀國際領投的3億元人民幣的融資。


我們的融資節奏同樣是圍繞一個方針,就是儘可能的快。但是對於創業者來説,快的背後你必須要掌握一些相關的融資技巧,如果你在早期股權稀釋過多,那你的後勁就會不足。所以我們前期幾乎沒有超過個位數的融資情況,而是採取百分之一、百分之二這樣反覆的一個高強度、密集型的融資去往後面跑。


但是總有東西會不斷出現,試圖阻止你奔跑。從企業內部來講,當你的公司在經歷一個快速發展的過程,企業的內部結構是隨時在調動的,100個人和700個人肯定是不一樣的,但其實最難的還是從二三十人到一百人這樣一個過程,整個管理半徑在擴大的時候,你要適應新的一個組織結構,要去調整人力資源分配,以適應新的生產關係。


管理上,我們最早遇到的挑戰就是怎麼開人,作為一個技術向的CEO,如何去考核高管的業績,如果業績有問題應該如何處理。2015年底,我們公司還只有30人左右時,我們開掉了一整個市場團隊,那幾乎是我們公司的一半人。


現在回頭看,雖然當時很艱難,但這確實是個正確的決定。市場團隊幫我們完成了許多拓展,但當你的團隊只有30個人,你不去全力以赴做產品,實際上會拖慢你的速度。 


所有企業的邊界都源於創始人自己的邊界,你對業務發展、市場策略、發展策略的思考決定着企業發展的邊界,如果你能不斷拓展自己的邊界的話,下一步你還需要解決企業內部隨着業務增長而帶來的問題,由一個邊界邁向另一個邊界,通過調整公司的組織架構去適應和解決新的問題。


在這個過程中,你要考慮的維度會越來越複雜,也不斷塑造着你對資本或者商業本質的理解。我們兩個學生一開始創業,面對一些大佬,很多時候會很緊張,但到現在你會發現其實商人逐利,大家追求的東西都差不多,只不過大家相信的終點不一樣。


當然,現在看可能我們的很多思考顯得很成熟,但這其實這只是結果,我們也經歷過很多很焦慮的時刻,很多難做的選擇,我們的成長還是犯過比較多的錯誤,就像生物不犯錯,基因就不會突變,基因不突變也就無從進化,我們一直是在錯誤中學習,也在錯誤中自我進化。


其實比起要突破什麼,更重要的是找到那個你一直相信的東西,然後踏踏實實地找到合適的方式去達成。





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本文首發於南方人物週刊第557期

整理 / 本刊記者 陳洋

口述 / 李天馳(編程貓聯合創始人及CEO)發自深圳 

編輯 / 孫凌宇  [email protected] 

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