孤獨的李彥宏

創事記2018-05-23 15:47:30


文/方浩

  

2017年初參加貝爺的野外生存節目時,一邊嚼着滴血的犛牛肉,一邊回答貝爺:2008年是我創業以來最孤立無援的時刻。那年年初,CFO度假期間意外溺亡;隨後央視炮轟競價排名機制,導致股價暴跌近30%。

  

之所以説是孤立無援,是因為此前CTO、CMO、COO等人相繼離職,CFO是唯一一位經歷過百度上市的高管。2008年百度在中國的市場份額是63%,谷歌是27%,但谷歌同比增速是百度的兩倍。廠長壓力不可謂不大。

  

2009年,百度推出替代競價排名的鳳巢系統,當年營收同比增長40%;2010年,谷歌退出中國市場,狼廠開啟了一家獨大的歷史。上天入地幾乎是在轉瞬之間。

  

2010年的百度,雖然因為谷歌的意外退出而獨享了中國市場,但也因此錯過了從那一年開啟的移動互聯網時代:至少4年的時間,百度都沉浸在自己的世界裏。

  

此次,在背景上與2010年有着本質不同:當時是看不清方向而錯過歷史機會;現在是看清方向了(AI),但操盤手走了。

  

如何評價陸奇離開之後的百度,首先應該弄清楚陸奇的角色定位。陸奇與之前百度的各種CXO相比,一個本質的不同是,他在幫助百度跨越非連續性的兩個時代。

  

2010年前的百度也有過各種空降高管,但基本都是圍繞安身立命的搜索業務做加法;2010年之後,無論是空降的還是迴歸的(李明遠),都是時代的跟隨者,而不是領跑者。因為這個階段百度本身的戰略就不是清晰的。

  

只有到了AI時代,百度才算真正找到了適合自己的方向,而且起步很早,説是行業的領跑者也不誇張。問題在於,是先有陸奇,後有百度的AI戰略,還是反之?

  

答案顯然是後者。百度AI戰略的兩大舉措:Apollo和DuerOS,在陸奇入職之前就有了輪廓。Apollo開放生態雖然是陸奇加盟之後正式提出的,但在此之前,李彥宏已經提出了“自動駕駛開放生態”的構想;至於DuerOS,最早則源於2015年百度世界大會上推出的度祕。

  

所以説,應該是廠長先看到了AI的風口並提出了初步構想,然後請來陸奇把戰略夯實、把戰術落地、把組織進化。陸奇所面對的,既是行業趨勢的大變革,又是公司戰略重心的大轉移,兩者疊加在一起,就有了陸奇雷厲風行的400多天。百度股價一年多近60%的增長,既有公司變革的因素,也有時代聚變的紅利,缺一不可。

  

陸奇最大的功績,就是將百度從一家面臨諸多挑戰的互聯網巨頭,用超強的執行力將其梳理成了一家以技術驅動、面向未來的科技公司。從成立兩大開放平台,到用AI鏈接並激發傳統的內容分發業務,再到一系列相應的組織變革……有評論説陸奇改造了百度的文化,並不誇張。

  

百度過去兩年的變化,相當於在造一座新房子:李彥宏先拿出圖紙,陸奇打基地、建毛坯,現在到了如何裝修的階段,問題又交到了廠長手上。這些年百度高管的進出,很容易讓人想起當年的盛大:雄才大略如天橋,也很難遇到對的人。廠長與陸奇,算是確認過眼神,但現在又各自孤獨。

  

陸奇走後,李彥宏面臨三個挑戰:1、現有的人才矩陣,能否滿足AI落地重任?2、廠長能否把自己親自掛帥信息流業務,成功複製到DuerOS一線?3、誰來接陸奇的班?

  

過去一年,百度最大的利潤亮點,來自廠長親手抓的信息流業務,這是一個融合了傳統的內容分發業務和AI技術的工作,被外界視為狼廠昨天和明天的無縫對接。這塊新業務的一個顯著效果就是,迅速產生了看得見、摸得着的利潤收入;而圍繞DuerOS,其實也是在做鏈接,只不過是一種更難的生態鏈接,挑戰遠超信息流。

  

歸根到底,還是靠人。在百度宣佈陸奇即將離任的消息的同時,也宣佈了新的人事任命:晉升副總裁王海峯為高級副總裁併擔任 AIG(AI技術平台體系)總負責人;同時,自動駕駛事業羣組(IDG),轉向張亞勤彙報,再由這位百度總裁向李彥宏彙報;晉升度祕事業部總經理景鯤為SLG總經理,直接向李彥宏彙報。

  

過去一年都是陸奇一個人向李彥宏彙報,現在變成了5個人。表面上看廠長身邊的人越來越多,但對於一個創始人來説,向你彙報的人數越多,你就越孤獨,因為這意味着你是所有問題的解答者。

  

小米最難的那兩年,雷軍逢人便講:做老大真的很孤獨。這種孤獨感不會因為有幾個聯合創始人或者空降多少高管就能消解掉,反而會愈加濃烈。騰訊上市之後,聯合創始人都陸續離開了;新東方上市之後,聯合創始人也離開了;阿里每一個CEO上任,都會伴隨着其他元老的退居幕後……鐵打的營盤流水的兵,唯一不能走的,就是創始人。

  

這次陸奇離職事件之所以引起這麼多的關注,我覺得最重要一點就是之前百度對AI的戰略級重視以及陸奇的一些列改革措施,方向是對的。所以資本市場很容易把一個關鍵先生的離開解讀成利空。

  

關鍵還在於,李彥宏是怎麼想的:他是否依然會堅定地沿着AI這條路走下去?目標既然確定了,是否有更為變通的方法到達那裏?

  

這兩個問題其實都不難回答,甚至都不難做到;難的是一家市值接近千億美金的公司,如何重拾創業公司的精神,就像十八年以前或者一年以前那樣,強烈相信一個充滿希望的未來就在眼前,而不是像大公司那樣,患得患失。比起2008年,廠長和百度至少處於一個黎明前的時代,而不是一個時代的黃昏。


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