如何應對這個不確定的時代?

黑天鵝圖書2018-05-18 01:12:23

這個時代,最大的特徵早已不是「穩定」,而是「不確定」;最關鍵的能力,也不再是「預測」,而是「適應」。

文/Lachel,公眾號:L先生説(ID:lxianshengmiao)


一個問題:


20 年後的你,會在哪裏生活,從事什麼樣的工作,成為一個什麼樣的人?


你能回答得出來嗎?


如果你答不出來,不要緊,這是正常的。因為,我們這個時代,早已不是一個能夠看到未來10年、20年的時代 —— 它充斥着太多的不確定性。


大概10來年前,我們強調的還是「規劃」「生涯」「人生夢想」。彼時,流行的説法是「要做好長期規劃」,再一步步去實現。


這種思潮基於一種共識:大環境是基本穩定的,是可觀察、可預測的。人類社會或許會翻天覆地,但距離我們還非常遙遠,很可能是以10年、30年為一個單位。


所以,我們的一生,很可能還走不完一個「劃時代」的週期,理解為基本穩定不變。


但現在早已全然不同了。


在今天,哪怕再偉大的企業(或個人),也不敢説「我能看到10年後的未來」。我們強調的,是演化,適應,轉型。


前幾天,看了一個騰訊的訪談,裏面説:騰訊做戰略從來只看3年,為什麼?因為3年後的未來,沒有人能看得出來。


這幾年和各種企業接觸,也大抵都是相同的看法:有長遠的願景和使命,但戰略只能落實到近期的1-3年內。因為,每過一年,科技、政策、產業、資本等大環境,都可能發生着巨大的改變。


尤其是互聯網行業,這幾年,基本形成了這麼一個規律:一家企業,平均半年到一年需要轉型一次。如果某一次轉型失敗了,就很可能死掉。


只有每一次都走對了,才能活下來,撐到自給自足、穩定紮根,乃至於上市。


個體也一樣。前陣子,看了幾個招聘平台的報告,都提到:2017年,90-95年職場人士的平均跳槽間隔,已經降低到不足一年。


也就是説,HR們要改變思維了:如今一年換2、3份工作,對於很多職場新人來説,很可能已經是司空見慣的事情。


這個時代,最大的特徵早已不是「穩定」,而是「不確定」;最關鍵的能力,也不再是「預測」,而是「適應」。


那麼,在這個時代,如何才能適應「不確定性」,最大化自己的適應能力呢?


下面分享幾點心得。


01

逆向思維:思考「我不做什麼」


今天看到一句很有意思的話,説:戰略並不意味着獲得,而是捨棄。


什麼意思呢?


舉個例子:我的公眾號是15年開始籌備的,定位是「幫你更高效地思考和工作」—— 但那時會想到現在所做的一切嗎?其實沒有。


我只有一個大致的框架,具體到寫什麼內容、做什麼產品、提供什麼價值,這些其實是在一步步探索的過程中,不斷思考和完善的。


但圍繞着這個定位,像宏觀的行業觀察和分析,我就不會去做。為什麼呢?這些太空、太虛,落不了地,沒有辦法真正為讀者提供「高效」的價值。那我就不寫。


這就是一種捨棄。


同樣,公眾號上規模之後,有許多品牌找我合作(平均每週會有十幾個請求),但我一個都沒有接。不是我不需要掙錢,而是我給自己定了規矩:非熟悉、自用和有背書的大品牌,一律不接,不管給多少錢。


所以,我們説戰略、規劃,最重要的其實不是「它是什麼」,而是「它不是什麼」。


原因很簡單:做出最好的選擇,是一件非常困難的事,你要思考許多標準、作出大量的判斷;但拒絕哪些不好的可能性,就簡單得多 —— 只要它不符合你的硬性標準就行了。


很多時候,你面對種種機會和可能性,可能會陷入困惑,難以做出抉擇。這時,不妨反過來思考:


在所有這些可能性之中,有哪些東西,是可以排除的?


這其實也是一種時代性的思維。十來年前,我們獲取信息的成本很高,所以關注的是「如何獲得我想要的東西」。但現在,我們每天接收到的信息,能夠觸及的機會,已經遠遠超出了我們的需求,所以,我們更需要關注的是「篩選」—— 如何通過排除無用的東西,來實現高度的專注和聚焦。


以自己為例。我有一個習慣:平時在閲讀、學習和交流的時候,每聽到一種產品和商業模式,就會把它記下來。日積月累,現在也有好幾十項了。


然後怎麼做呢?我會定期對其進行檢視,把那些不符合品牌路線的、不符合價值觀的、我不喜歡的,直接刪掉,再也不去考慮它們。


而剩下那些,進入備選池。我會去關注跟它們相關的信息,做一些小小的嘗試和探索,再思考如何優化提升。


像之前做過的智識營,後面要做的新項目,都是這種方法的產物。


這樣的好處是什麼呢?我可以最大程度地實現聚焦,不會被各種「月流水幾百萬」「年流水幾個億」「全國下線數十萬」等聲音擾亂思緒,耗費哪怕一點點時間和精力。


如果你對未來尚不明晰,不妨試着這樣做:


1)建立自己的評價體系:我的原則是什麼?興趣點在哪裏?什麼樣的事情,是我一定不會去做的?

2)做一張清單,收集各種機會和可能性,再根據(1)中的體系去進行篩選。

3)建立一套過濾系統,只關注(2)中剩下的東西,不再為刪掉的東西耗費精力。


在這個信息爆炸的時代,能夠清晰地判斷「噪音」、隔絕「噪音」,是一項最基礎的能力。


02

底層思維:關注「不變的東西」


曾經和一位朋友聊天,聊到他年輕時學攝影的經歷:他那時極其痴迷攝影,為了研究攝影,自學了大量的基礎知識,包括各種膠片的性質、手動計算進光量、暗房洗片技術、不同品牌型號相機的特點……諸如此類。


後來呢?數碼時代來臨,這些技巧全部廢掉了,一切交給微處理器。


好在他有一項能力,是數碼時代無法替代的:構圖的敏感度。


這是需要大量實踐才能得到的寶貴經驗。


我想説的是什麼呢?我們目前許多技術、技能,都有可能被替代和淘汰,但那些底層的東西,那些將技術、技能整合、使它們產生意義和價值的東西,是長久不變的。


關注不變的東西,你的競爭力才會更持久。


貝索斯説過亞馬遜的策略:未來的社會會如何,沒有人知道,但有一點是不變的:每個人都想花更少的錢,用更短的時間,買到更好的東西。


這是絕對的。沒有人想多花錢和浪費時間。


所以,亞馬遜的戰略,是做物流和會員體系。如今,Prime 體系覆蓋了超過1/3的美國人,每年帶來數十億美元的營收。


無論時代如何變遷,這些都是亞馬遜堅實的護城河。


這也是我一直在思考的:無論任何時代,整個社會的知識總量對於個人來説總是無窮的,信息/知識不對稱的現象總是存在的,金字塔形態總是恆定的,任何一個個體,都需要通過學習來提升自己、向上攀升、獲得更高層級的地位 —— 這些是顛撲不破的社會規則。


所以,我不用費力關注「風口」和「趨勢」,我只要聚焦做「知識」,致力於抹除知識不對稱的溝壑就行了。


這就是一個長遠的視角。而其他諸如產品形態、人工智能,都可以成為這個視角下,某種可行的方式和機會。


同樣,我關注的,是諸如心智、思維、學習、時間管理等知識領域和「軟技能」。原因非常簡單:無論工具如何高度發展,你都需要思考;時間總是有限的,所以你需要利用好時間;知識總量總是龐大的,你需要提高學習效率。


這些都是「不變的東西」。


確定了方向,其他的,就只是手段和方式而已。


所以,不妨試着去思考:在你的行業裏,在你整個「可能域」—— 亦即由能力、興趣、心智認知等維度構成的範圍 —— 裏面,有哪些東西是不會被替代的?有哪些東西是一直需要的?有哪些東西是永遠不變的?


然後,有意識地朝着這些方向去努力。圍繞着它們,去建立起你的競爭優勢和護城河。


這是你防禦不確定性和變革的重要手段。


03

 概率思維:擁抱可能性


《反脆弱》中,講到一個很有意思的「槓鈴策略」:假設你有 100 萬,那麼,不妨把 90% 放在銀行裏,買保本產品;10% 用來投資高風險的標的。


這樣,你最大的損失也就是10%,但你的收益可以非常大 —— 因為高風險的標的,可能帶來的回報是數十倍。


當然,這不是投資建議,僅供參考。我想説的是:有時候,追求100%的確定和可控,未必是最好的方式,留出一定的空間,製造規則和環境,讓改變自然而然地發生,或許更有價值。


管理學中有相應的理論:很多時候,一個企業的競爭力不是來源自日常運營,而是源於創新。如何讓創新產生呢?最好的方法,不是成立一個部門去專門推動,去考核KPI,而是創造一個環境,給員工一定的自由和靈活度,讓各種想法碰撞,讓創新自然誕生。


也就是説:保持90%的「可控性」,用在確定的日常項目和運營裏;留出10%的空間給「可能性」,讓它自然萌芽、生長。


最經典的例子就是谷歌的20%時間。在你的工作之外,你有20%的自由時間,可以去想出各種各樣的點子,並驗證它們,可以發起和加入各種團隊,開發產品原型 —— 這一度是谷歌引以為豪的工作模式,也催生出了 Gmail 這樣的劃時代產品。


再舉一個例子。湯森路透內部有一筆基金,叫做 Catalyst Fund(催化基金),供內部小團隊實施他們的「點子」。


如何使用呢?團隊發起人需要填一份2頁的表格,寫清楚這個點子的構思、市場和價值,經過創新投資委員會審核,就可以拿到一筆投資,用來快速嘗試。


最關鍵的,湯森路透會設立相關的制度,最大化「點子」誕生的土壤。比如:各部門的考核中,會納入一個「創新空間考核」—— 你是否給了員工足夠的機會去產生創新?以及在業務中設立「創新先鋒」,讓他們協助部門主管做好項目管理,為創新打通流程,幫助創新團隊快速成型。等等。


同樣,中,有一個非常重要的目標,就是通過把大量知識、文檔、流程和最佳實踐整合起來,讓它們產生聯結,形成系統,「湧現」出全新的可能性和創造性,誕生出新項目、新流程、新模式。這是企業知識管理的一大使命。


越來越多的企業已經開始重視這一點:不再追求100%的可控,而是擁抱可能性,設立一個流程,讓「好的事情」發生,並把它們留存、固化、落實起來。


不妨這樣思考:除了日常工作和按部就班的路徑,有沒有別的什麼東西,是可以嘗試着投身進去,去探索和實踐的?


可能是加入一個圈子,可能是研究一個新興產業,可能是投資一個副業,可能是學習某項能力……


無論如何,保持一些「額外」的東西,擁抱可能性,這樣,才能在變革到來的時候,從中獲益。


04

晶體思維:可複用的方法論


過去的時代,我們強調「經驗」。但未來的不確定時代,我們更需要關注的,是「方法論」。


這兩者有什麼區別呢?經驗關注的是「怎麼做」,是一整套執行和操作的模式。但方法論聚焦的是「怎麼想」,是關於思維的體系,它的內在構架是邏輯、流程和視角。


所以,我在以前的文章裏強調過:要留出時間,對過去的經驗進行復盤,不斷地向上昇華、歸納,把它們變成你的方法論。


這些,才是真正屬於你的財富。


原因很簡單:經驗往往是跟情景綁定的,難以複用的,而方法論是可複用的。面臨一個新的項目和挑戰,方法論能夠幫助你理清思路和邏輯,指導你想清楚「做什麼」「為什麼」和「怎麼做」。


如同我在訓練營所講的:模型本身並不重要,重要的是模型的機制、原理和背後的思維模式,這些才是真正可複用、能夠不斷產出價值的源泉。


這就是你的知識晶體,也是一整套可複用的工具箱(Toolkit)。


無論你去到什麼地方,轉型到什麼行業,你都可以把它帶在身上,應用到新的項目和模式上。


那麼,如何做到這一點呢?我將其細分為兩個維度的能力。


第一個維度是向內,將經驗和操作內化、構築起來,包括元認知、記錄、覆盤、總結歸納。比如:


我是如何思考/執行的?

有哪些可以優化的地方?

它們可以如何整合起來?


第二個維度是向外。亦即,不斷地去拓展這個方法論的外延,吸取新信息、新方法,對其進行迭代,不斷向上升級。比如:


我可以創造什麼場景去試驗它?

我可以如何優化它,以涵蓋更多的可能性?

如果它和另一樣東西結合起來,會怎麼樣?


諸如此類。


不確定的洪流席捲而來,沒有人能獨善其身,也沒有人能完全規避它的衝擊。最好的方式,就是不斷完善自己的體系,迭代思維的操作系統,提高自身的適應能力。讓你無論面對什麼挑戰,都遊刃有餘。


這是你在不確定的時代中,對抗衝擊和風險的最好武器。



作者:Lachel

高效思維達人,知識管理專家,深度思考踐行者,

領英、36氪特約作家。

公眾號:L 先生説(ID:lxianshengmiao) 

本文經作者授權發佈,如需轉載請聯繫作者本人。

閲讀原文,即可查看幫你快速成長的1000篇好文,這裏有成長經驗、工具方法、管理技能......值得一看,不容錯過!

閲讀原文

TAGS: